Thèmatique de mémoire

  

1) Termes de la thématique.

 

Le Contrôleur de Gestion

 

Alors réservé aux grandes entreprises dans la première moitié du 20ème siècle, le contrôle de gestion s’est démocratisé et est devenu une véritable discipline (Anthony, 1965). Mais c’est avant tout une fonction de l’entreprise. Aujourd’hui des hommes et des femmes sont des « contrôleurs de gestion », et exerce un métier bien précis. Ce serait une erreur que de dire qu’ils sont seuls à assurer la fonction de contrôle. En effet, comme nous le rappelle Anthony dans sa définition « le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation »[1] (Anthony, 1965). Ce sont donc les managers qui exercent cette fonction. Mais, pour ce faire, ils doivent s’informer et mettre en place les processus auxquels Anthony fait référence. S’assurer, c’est « vérifier », mais aussi « faire en sorte que ». Les contrôleurs de gestion apportent aux managers les différents moyens d’accomplir ces tâches, en animant l’ensemble des systèmes de contrôle mis en œuvre dans l’entreprise.

Dans les années 80, la définition de 1965 est apparue restrictive, ainsi Anthony l’a précisé et élargie comme suit : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation »[2] (Anthony, 1988). Cette définition insiste sur l’interaction entre les différents acteurs de l’entreprise afin de former le contrôle de gestion.

Le contrôleur de gestion est donc un élément du contrôle de gestion, « si l'on peut dire que la comptabilité est ce que pratiquent les comptables, la pratique des contrôleurs ne recouvre qu'une partie du contrôle de gestion »[3] (Bouquin et Pesqueux, 1999, p. 94).

Mais quel est donc alors le véritable rôle du contrôleur de Gestion et quelles sont ses fonctions ? Nous définirons et détaillerons ces éléments par la suite en répondant aux questions suivantes :

 

Q1 : QUELS SONT LE ROLE ET LES FONCTIONS DU CONTROLEUR DE GESTION ?

Q2 : COMMENT LES CONTROLEURS DE GESTION SE PERÇOIVENT-ILS ?

Q3 : COMMENT SONT PERÇUS LES CONTROLEURS DE GESTION PAR LES METIERS ?

2) Intérêt actuel de cette thématique pour les entreprises.

 

A ce jour, le contrôleur de gestion a une place croissante au sein des entreprises notamment compte tenu du contexte concurrentiel fort dans lequel se trouvent les entreprises mais aussi parce que bon nombre d’entre elles doivent rendre des comptes à leurs actionnaires. Ceci étant, on constate que d’une entreprise à une autre, il n’a pas forcément les mêmes fonctions, la même place. Il est donc nécessaire de définir le cadre théorique des fonctions du contrôleur de gestion afin de configurer l’organisation de l’entreprise avec efficience. De plus, il est intéressant de comprendre comment le contrôleur de gestion se perçoit mais aussi et surtout comment il est perçu tant par les opérationnels que par le management. Le contrôleur de gestion est en quête constante de légitimité se qui, en fonction des entreprises, lui confère deux rôles distincts : celui de conseiller et celui de technicien. Ce rôle dépend essentiellement de l’organisation de l’entreprise. En effet, si le contrôleur de gestion dépend hiérarchiquement de la direction et est intégré à l’état major, il aura alors un rôle de conseiller (aide à la décision stratégique, plan moyen terme, aide aux opérationnels à l’optimisation de leurs résultats…). A contrario, si le contrôleur de gestion appartient à une unité de gestion distincte des autres services il sera alors plutôt technicien (qualité comptable, suivi budgétaire, respect des procédures, contrôle interne…). De façon générale, le contrôleur de gestion peut donc avoir tout ou partie des fonctions suivantes :

- conseil opérationnel

- conseil stratégique

- définition du système de gestion et contrôle du respect des procédures

- traitement des données budgétaires

- adaptation des outils de gestion aux besoins des opérationnels.

 

Outre les fonctions du contrôleur de gestion, nombreux facteurs viennent impacter son rôle, Bouquin (2006, p.107), établit une liste des principaux facteurs de contingence, en voici une liste non exhaustive :

‐ « La taille de l’entreprise » : elle détermine notamment le temps passé au reporting et aux opérations de consolidation comptable.

‐ « Le niveau hiérarchique » : le contrôleur de gestion peut se situer au niveau du groupe, d’une division, d’une fonction, d’une usine ou d’une unité commerciale. Les activités ne sont alors pas les mêmes.

‐ « L’environnement technique » : non seulement l’opposition entre services et industrie, mais surtout l’objet à contrôler (projets, séries, production en continu, etc.)

‐ « La place donnée au contrôle de gestion dans le gouvernement d’entreprise »

‐ « La culture et la formation des contrôleurs, la place que la direction alloue à ce type de poste dans un parcours professionnel »

 

On comprend alors qu’aux vues des fonctions et des rôles que peuvent revêtir les contrôleurs de gestion, la perception que ces derniers ont d’eux mais aussi l’image qu’ils ont auprès des managers et des opérationnelles peut s’en trouver fortement impactée.

 

Quels sont le rôle et les fonctions du contrôleur de gestion ?

 

Comme nous avons pu le voir précédemment les fonctions des contrôleurs de gestion sont variés et leurs rôles, conseillers ou techniciens auront un impact sur l’organisation au sein de l’entreprise. Il est donc important pour les entreprises, notamment les dirigeants, de bien définir leur besoin en matière de gestion (pour les publications de poste par exemple). Ces derniers auront donc à se positionner pour l’un ou l’autre rôle. Alors quelles sont les organisations à mettre en place ? Quelle légitimité managériale doit-on instaurer entre le contrôleur de gestion et les opérationnelles ?

 

Comment les contrôleurs de gestion se perçoivent-ils ?

 

Le contrôleur de gestion a un besoin de reconnaissance constante. Pour pouvoir exercer son métier dans les meilleures conditions, il a besoin d’avoir un minimum de légitimité managériale par rapport aux opérationnels. La conception qu’il a de son poste va considérablement impacté ces méthodes et son relationnel.

Il me parait intéressant pour la suite de mon mémoire de croiser ce regard avec celui des dirigeants et managers de l’entreprise mais aussi des opérationnels.

 

Comment sont perçus les contrôleurs de gestion ?

 

« Il y a un aspect « flicage », contre lequel il faut se battre […]. A partir du moment où je suis arrivé avec ma casquette de contrôleur de gestion sur son domaine d'activité, ça a été : « Je ferme les portes, je boucle tout ». J'étais le flic qui allait lui couper ses budgets, qui allait l'empêcher de travailler…. Alors, là, il a fallu lui dire : « Attends, stop, t'as rien compris. On n'est pas là pour t'empêcher de travailler, au contraire. On est une fonction support et on doit échanger ». Vincent, Contrôleur de gestion Business Unit, Pharma

 

Dans l’esprit de la grande majorité des individus, y compris les managers opérationnels, le contrôleur de gestion est en premier lieu un contrôleur, c’est-à-dire « celui qui exerce un contrôle, une vérification ». Les synonymes proposés par le dictionnaire « le petit Robert » sont éloquents : «inspecteur, vérificateur, aiguilleur et mouchard ». Lorsqu’on évoque des tâches ou des métiers associés au contrôle, viennent à l’esprit le contrôle de police, le contrôleur fiscal, le contrôleur des billets de transport.

 

Il parait important d’étudier au sein des entreprises, la perception qu’ont les différents acteurs de l’organisation des contrôleurs de gestion. L’historique de l’entreprise joue un rôle important dans cette perception car même si elle évolue, change de politique, de stratégie, les mentalités et les préjugés restent souvent les mêmes au fil du temps. Il n’est pas choses simples de changer la vision des opérationnels sur le contrôleur de gestion , ceci étant au lieu de la changer radicalement , on peut essayer de la faire évoluer vers un autre axe, pourquoi pas, en changeant la dénomination même du métier de contrôleur de gestion … ?

 

  

3) Intérêt actuel de la recherche académique pour cette thématique.

 

 

Q1 : Quels sont le rôle et les fonctions du contrôleur de gestion ?

 

De nombreuses définitions des rôles du contrôleur de gestion ont été donné notamment par Sathe[4] (1983) qui estime que le contrôleur de gestion a deux responsabilités majeures : (1) aider le management dans le processus de décision et (2) assurer la pertinence et la fiabilité de l’information financière ainsi que la qualité du contrôle interne. Cette vision nord-américaine parait limiter compte tenu que c’est deux aspects du poste sont moins développés en France.

On peut donc définir plus précisément les rôles du contrôleur de gestion en s’appuyant sur plusieurs auteurs :

- limiter le risque d’opportunisme des agents par un dispositif d’incitation et de contrôle (Langevin, 1999 [5]; Solle et Rouby, 2003[6])

- informer chaque responsable des finalités poursuivies et de l’état présent et futur du sous-système qu’il gère (Fiol et Jouault, 1991[7] ; Bouquin, 1997[8], p. 127)

- coordonner entre eux les services décentralisés et s’assurer de la performance de chacun (Bouquin, 1997, p. 130-131 ; Fiol et Jouault, 1991)

- motiver les hommes par la fixation d’objectifs et la mesure des réalisations (Fiol et Jouault, 1991)

- guider l’adaptation stratégique de l’organisation (Lorino, 1991[9], Amintas, 1999[10]) ;

 

Sources académiques :

 

La première source portant sur cette problématique est la thèse de Caroline Lambert[11]faite en 2005 s’intitulant « La fonction contrôle de gestion ». Ayant comme directeur de thèse H. Bouquin, auteur largement cité dans de nombreux travaux sur la gestion, elle s’appuie sur ces écrits pour définir la fonction du contrôleur de gestion. Elle replace le contrôleur de gestion dans son environnement et décrit son interactivité avec les différents acteurs de l’entreprise.

Ensuite, nous allons étudier les conclusions de Marianela FORNERINO et Armelle GODENER[12] de l’école de management de Grenoble. Elles définissent deux rôles du contrôleur de gestion à savoir le conseiller et le technicien dépendant des compétences de ce dernier et de l’image que l’on peut en avoir.

Enfin, Marc BOLLECKER nous décrit l’évolution de la fonction de contrôleur de gestion ces dix dernières années dans son écrit « Contrôleur de gestion : une fonction en danger ? »[13]

Cet article s’interroge alors sur les conséquences de ces évolutions et invite les chercheurs à orienter leurs travaux consacrés aux contrôleurs vers les conditions de pérennisation et de légitimation de la fonction.

 

Conclusions des auteurs :

 

Ces trois sources académiques nous permettent de mieux comprendre les différents rôles des contrôleurs de gestion. Caroline Lambert montre que l’organisation est déterminante du métier de controleur de gestion au sein de l’entreprise (Taylor) compte tenu de son rattachement hiérarchique et fonctionnel. Son enquête dans différentes entreprises démontre qu’il ne peut y avoir de profil type du contrôleur de gestion. Marianela FORNERINO et Armelle GODENER intègrent chaque fonction des contrôleur de gestion par rapport aux rôles définis de « conseiller » et de « technicien ». L’image de conseiller étant « meilleure » que celle de technicien. Elles insistent surtout sur le fait que cette profession est en pleine évolution. Les recherches de BOLLECKER permettent de montrer l’évolution du poste de contrôleur de gestion et la légitimité croissante qui en découle.

                                                                                                            

Q2 : Comment les contrôleurs de gestion se perçoivent-ils ?

 

Les recherches académiques reposant sur ce thème sont rares car on se focalise plus sur la vision que les managers et les opérationnels ont du contrôleur de gestion que sur la perception qu’il a de lui-même. En effet, l’image que ceux-ci ont d’eux dépend de leur tempérament et de leur rapport au pouvoir. Ce sont ces caractéristiques qui influenceront cette perception, « la réussite en matière de contrôle de gestion est fortement liée à la reconnaissance, par les opérationnels, de la qualité des services que peut leur offrir le système de contrôle. » (Bouquin, 2006, p.474[14]). Berland (2004, p.215[15]) explique qu’« au-delà de ces techniques [de contrôle de gestion], c’est la manière dont les managers vont solliciter le contrôle de gestion […] qui en fera la valeur. ».

 

Sources académiques :

 

Deux sources m’ont interpellé sur ce thème. La première est un écrit de Bénédicte Lécuyer[16] sur le « rapport des contrôleurs de gestion au pouvoir ». Elle s’appuie beaucoup sur la personnalité du contrôleur de gestion pour expliquer la perception qu’il a de lui-même.

Dans l’article de Bouquin « Herméneutiques du contrôle », celui insiste également sur l’importance que joue la personnalité du contrôleur de gestion sur son métier mais également son jugement, ses connaissances, sa capacité à influencer les autres.

 

Conclusions des auteurs :

 

Leurs conclusions se complètent dans le sens où la connaissance de la personnalité, des compétences et des qualités relationnelles du contrôleur de gestion est un moyen pour les directeurs généraux de positionner leur pratique du contrôle de gestion.

La personnalité du contrôleur de gestion impacte son métier et la façon qu’il se percevra et qu’il sera perçu. C’est un élément important à prendre en compte lors des recrutements par exemples.

 Il est important pour finir de souligner que ces études se fondent essentiellement sur les seules perceptions qu’ont les contrôleurs de gestion de la réalité de leur poste, de l’image que véhicule le processus et des compétences personnelles nécessaires.

 

Q3 : Comment sont perçus les contrôleurs de gestion par les métiers ?

 

Contrairement à la problématique précédente, il est plus fréquent d’écrire sur la vision qu’ont les opérationnels et les managers, du contrôleur de gestion. Cette vision est très souvent négative comme expliqué dans la partie 2) de cette thématique.

 

Sources académiques

 

La première source est un écrit de Marc Bollecker et Patricia Niglis, « L’adhésion des responsables opérationnels aux systèmes de contrôle : une étude du rôle des contrôleurs de gestion » [17]. Le relationnel des contrôleur de gestion avec les divers métiers de l’entreprise est une activité à part entière de celui-ci. Les auteurs recherchent à comprendre les comportements du contrôleur de gestion, l’implication relationnelle de ceux-ci et leurs impacts.

La deuxième source académique relative à cette problématique s’intitule « Pour une meilleure participation des managers au contrôle de gestion » [18]. Elle a été rédigée par Armelle Godener et  Marianela Fornerino. Elles montrent ici que la communication orale est importante en contrôle de gestion car c’est de cela que dépend les relations avec les managers.

 

Conclusions des auteurs

 

On apprend donc que les techniques de communications existent aussi bien chez les conseillers que les techniciens, leur influence sur l’image du contrôle de gestion auprès des managers peut être favorable ou défavorable. Les pratiques de communication ouvertes conduisent à une évaluation plus favorable du contrôle de gestion par les managers. Le risque de passer pour un « carcan » est alors diminué.

Les résultats des études mettent en avant des comportements développés par les contrôleur de gestion favorisant leur image. Il faut s’engager dans la durée, comprendre les attentes des opérationnels, savoir modifier les outils conçus en cas d’inadaptabilité mais aussi être solidaire et savoir résoudre les conflits sans avoir recours à la hiérarchie.

 

 

4) Motivations personnelles pour le choix de cette thématique

 

Travaillant dans le domaine de la gestion et aspirant à un poste de contrôleur de gestion au terme de la formation, il me paraissait évident de rédiger un mémoire sur ce thème. En effet, les recherches qu’il implique me permettront d’avoir une vision plus large que celle que j’ai actuellement et d’acquérir de nouvelles connaissances afin d’appréhender sereinement mon futur métier. En effet, pour le moment, je ne connais pas bien ce métier qui sera le mien. Je suis cependant en contact fréquent avec les contrôleurs de gestion des différentes unités de la région car j’élabore les tableaux de bords leurs permettant de se situer mensuellement sur leurs budget et leur qualité comptable.

 

Depuis début mai, je fais parti du projet LEAN Gestion dans mon entreprise pour l’Ile de France, cela m’a permis comprendre qu’elles étaient les difficultés rencontrer par les contrôleurs de gestion notamment en ce qui concerne les rapports avec les opérationnels. En effet, au-delà du suivi budgétaire et financier, il y a un véritable travail sur la qualité et sur la performance ne pouvant ce faire qu’avec la collaboration des métiers. Pour beaucoup d’opérationnel, le contrôle de gestion ne fait que « contrôler » le travail des autres et ne parle pas le même langage !

 

Les contrôleurs de gestion ont de réelles inquiétudes sur leur place aux seins des entreprises mais aussi sur la perception qu’ont les opérationnels de leurs activités. En faisant mon mémoire sur les questions énoncées précédemment j’espère pouvoir avoir une réponse à leur apporter et pourquoi pas amener des pistes de progrès. Je suis consciente que « Rome ne s’est pas construite en un jour » et que ce mémoire ne sera en grande partie qu’un éclairage de la situation dans laquelle se trouve le contrôle de gestion au sein de mon entreprise. Cependant si celui ci peut permettre au management d’avoir un vision plus détailler de la perception que chacun peut avoir du contrôle de gestion peut-être, et j’ose l’espérer, que des actions pourront être mise en place afin de favoriser le contrôleur de gestion dans ses actions et que les relations avec les opérationnelles pourront s’améliorer.

 

 

 

Bibliographie

 

Sources académiques

 

- Amintas A. (1999), « Contrôle de gestion et sociologie des organisations : les règles et les jeux », in Y. Dupuy (Éd.), Faire de la recherche en contrôle de gestion ?, Vuibert.

 

  Anthony R.N (1965), Planning and Controls Systems: a Framework for Analysis, Harvard University

 

- Anthony R.N (1988): « The management control function ». Harvard Business School Press.

 

- Berland N. (2004), Mesurer et piloter la performance, Editions de la performance, 230p.

 

- Bollecker Marc, Niglis Patricia (2005) « L’adhésion des responsables opérationnels aux systèmes de contrôle : une étude du rôle du contrôleur de gestion » - Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 11 – Volume 1 (page 121 à 140)

 

- Bouquin H. (1997), Le contrôle de gestion, PUF, 3e édition.

 

- Bouquin H., Pesqueux Y. (1999), "Vingt ans de contrôle de gestion ou le passage d'une technique à une discipline", Comptabilité, Contrôle, Audit, Mai, pp. 93-105.

 

- Bouquin H. (2006), Le contrôle de gestion, Puf, 521p.

 

- Bouquin H., « Herméneutiques du contrôle »

 

- Fiol M. et Jouault P. (1991), « Pour un contrôle de direction », Revue Française de Gestion, n° 82, janvier-février, p. 82-90.

 

- Fornerino M. et Godener A. (2006) Finance Contrôle Stratégie , p. 187 - 208.

 

- Godener A. ; Fornerino M. (2005) Pour une meilleure participation des managers au contrôle de gestion

 

- Lambert C. (2005), La fonction contrôle de gestion, « Contribution à l’analyse de la place des services fonctionnels dans l’organisation »

 

- Langevin P. (1999), « Contrôle de gestion et théories économiques des organisations », in Y. Dupuy (Éd.), Faire de la recherche en contrôle de gestion ?, Vuibert.

 

- Lécuyer B. (2009), Du rapport des contrôleurs de gestion au pouvoir, Paris Dauphine.

 

- Lorino P. (1991), Le contrôle de gestion stratégique. La gestion par les activités, Dunod.

 

- Sathe V. (1983), « The controller’s role in management », Organizational Dynamics, Winter, pp.31-48.

 

- Solle G. et Rouby E. (2003), « De la conception des innovations managériales en contrôle de gestion : quelles propositions ? », Comptabilité Contrôle Audit, n° spécial, mai, p. 147-168.

 

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