Contraintes ?
Contraintes liées aux ERP : les difficultés du contrôleur de Gestion
1. Difficultés de mise en œuvre
a) Une configuration complexe
Etant donné la masse d'informations qu'ils vont être amenés à traiter, les ERP doivent être paramétrés en fonction de chaque entreprise. Cette démarche n'est réalisable que par des professionnels qui connaissent parfaitement le progiciel. De plus, cette implémentation doit être réalisée avec le concours des différents acteurs de manière à s'assurer de la validité des choix effectués.
Le programme ERP gère les mises en production des projets, et les soumet à des dates, dites de version. Une version de programme ERP correspond à la mise en production de certaines fonctionnalités.
b) Dépendance vis-à-vis de prestataires extérieurs
L'entreprise n'est a priori pas apte à installer elle-même ce type de progiciel, c'est pourquoi elle a recours à des experts travaillant pour l'éditeur ou à des consultants évoluant dans des cabinets de conseil.
c) Manque de souplesse et de convivialité
En règle générale, les ERP se distinguent par leur manque d'ergonomie et le degré de formation nécessaire à leurs utilisateurs. Ainsi, certains progiciels font appel à des mnémoniques que l'utilisateur doit obligatoirement retenir s'il veut modifier, consulter ou encore imprimer des données.
Cet état de complexité d'utilisation reflète un stade dans l'évolution des ERP, qui évolueront, sans doute, à l'image des interfaces informatiques qui sont passées du mode texte au mode graphique. Toutefois, il constitue, pour l'heure, une des limites des ERP, d'autant plus que cette complexité entraîne des coûts de formation importants.
d) Problèmes de délais
Les délais de mise en œuvre sont très variables d'une société à une autre, en fonction de taille mais aussi au nombre de services concernés.
Pour bénéficier de l'ERP, la façon dont la société procède et les méthodes utilisées devront évoluer. Ce genre de changement est le plus souvent douloureux, sauf si la façon dont l'entreprise travaille soit la plus performante et dans ce cas il n'y a pas de raison de mettre en place un ERP.
Généralement, il ne faut pas se focaliser sur le temps de mise en œuvre d'un tel projet (en général 1 à 3 ans) et il faut, plutôt, chercher à comprendre pourquoi la société en a besoin et comment cela va améliorer l'activité.
2. Des coûts élevés
Nous avons vu, dans la première partie, que la notion de coût revient toujours, dans le cadre des ERP, cette notion est centrale. En effet les mises en place d'ERP nécessitent des investissements coûteux.
a) Des projets nécessitant un investissement important
Un projet d'implémentation d'ERP est nécessairement un projet important, ne serait-ce que par l'investissement qu'il représente.
En plus du prix du progiciel, il faut prendre en compte les consultants, la revue des procédures, les tests d'intégration, et une liste d'autres dépenses avant de profiter des avantages de l'ERP.
Sous-estimer le coût lié à l'apprentissage des nouvelles méthodes, où encore les intégrations requises par la gestion des stocks, où le coût des logiciels supplémentaires pour convertir les données existantes, est l'un de l'écueil des projets ERP.
Meta Group a réalisé une enquête pour connaître le coût total supporté par les clients des ERP, ceci incluant les coûts du matériel, logiciels, formation du personnel et coûts internes liés aux changements. Les chiffres sont ceux d'entreprises ayant installé ces systèmes, depuis 2 ans, afin de prendre en compte le coût de mise à jour, des changements de version, et l'ajustement propre à chaque entreprise. Parmi 63 sociétés, PME et grands comptes dans différentes industries, le TCO (Total Cost of Ownership) c’est-à-dire le coût total de possession, est de 15 M$ (de 400k$ à 300M$). Alors qu'il est dur d'arrêter un chiffre, Meta Group prouve qu'un ERP est plus coûteux que le simple progiciel en lui-même. En effet, la non prise en compte de certains coûts peut entraîner le projet d'ERP dans une spirale de coût incontrôlés et non budgétés.
Il est intéressant de voir comment des entreprises, en installant un ERP, ont vu leurs bénéfices diminuer de manière drastique (ex. Cas de Grainger dont le bénéfice a chuté de 45% après l'installation de l’ERP SAP).
b) Coûts cachés
Bien que les différentes entreprises prévoient au maximum les dérives financières inhérentes à ce type de projet, celles qui ont implémentées un ERP s'accordent sur le fait que certains coûts sont survolés ou sous-estimés. Les points suivants sont souvent considérés comme générateurs de coûts supplémentaires :
Formation :
Ce sont quasi unanimement pour ceux qui ont vécu l'expérience les coûts les plus sous- estimes. Les coûts de formation sont plus élevés car les personnels doivent apprendre un nouvel ensemble de process et pas seulement savoir maîtriser une nouvelle interface.
De plus, les formateurs extérieurs ne seront pas forcément capables d'encadrer ces formations, se limitant à l'utilisation du programme, et pas sur les méthodes de travail. L'entreprise doit se préparer en identifiant et expliquant les méthodes qui seront affectés par le système ERP. Il faut garder à l'esprit le fait que le service financier et le service entrepôt, par exemple, utiliseront, tous deux, le même logiciel et les infos qu'ils fourniront affecteront le système dans son ensemble. Pour cela, chacun doit mieux comprendre les méthodes de travail des autres. Concrètement, on peut doubler ou tripler le coût initialement prévu de la formation.
Intégration et tests :
Le test des liens entre l'ERP et les autres logiciels de la firme, construits, au cas par cas, impliquent des coûts sous-estimés. Les entreprises industrielles ont souvent des programmes spécifiques pour calculer les taxes, mais aussi pour l'e-commerce et la supply chain. Il est préférable d'avoir des solutions fournies par le concepteur de l'ERP dans la mesure du possible plutôt que de se lancer dans la conception d'interfaces souvent plus complexes. Le test du processus doit se faire dans les conditions d'exploitation normales avec les acteurs concernés, c'est-à-dire avec, par exemple, une commande réelle plutôt qu'avec des données tests.
Personnalisation :
Les périphériques (au sens large), c'est à dire tous les logiciels et autres venant se greffer à l'ERP pour faciliter le déroulement des procédures ne sont qu'une partie des coûts liés à l'ERP. Bien plus onéreux, la modification du cœur même d'un ERP doit, dans la mesure du possible être évitée. En effet, outre le coût direct, lié à la prestation, la modification a des répercutions financières sur l'avenir : toute mise à jour devient un cauchemar contraignant les prestataires à réaliser des manipulations spécifiques qui s'avèrent coûteuses.
Conversion des données :
Passer les données (client, fournisseur, produit...) d'un ancien système vers un ERP revient cher. De plus, les données ne sont pas toujours de bonne qualité ce qui contraint à des travaux supplémentaires pour qu'elles puissent être intégrées dans l'ERP.
Analyse des données :
Les données issues d'ERP doivent souvent être combinées avec des données externes. Les utilisateurs nécessitant de lourdes analyses devront inclure le coût d'un datawarehouse dans leur budget. Les analyses seront plus facilement réalisables dans ce type de logiciel dédié.
Consultants :
Si l'entreprise ne fixe pas un cadre aux interventions des consultants, les honoraires peuvent s'envoler. Pour éviter cela, les sociétés doivent fixer des objectifs à atteindre en terme de formation. Par exemple, le nombre de personnes capables de réussir un test de validation.
c) Un retour sur investissement difficile à évaluer
Une des mauvaises lectures que l'entreprise fait de l'ERP est sa durée de retour sur investissement. Celui ci n'interviendra pas dès la mise en place du progiciel mais la plupart des systèmes ne révèlent leur valeur qu'après un certain temps de manipulation et après des modifications afin d'en améliorer le fonctionnement.
3. Des impacts importants sur l'organisation de l’entreprise
a) Modification dans l'organisation
Le succès de l'ERP dépend aussi de l'équipe qui va se mobiliser sur le projet. Le progiciel est trop complexe et l'impact sur l'organisation trop important pour confier cette mission à n'importe qui.
Il faut donc monopoliser les salariés présentant le plus de qualité. Mais la société doit se préparer à remplacer la plupart des membres de cette équipe.
En effet, même si le marché des ERP n'est pas en essor comme précédemment, les compagnies qui ont toujours besoin de personnel pour combler le turn-over proposeront aux éléments prometteurs des salaires que leur société d'origine ne sera pas à même d'offrir. Une possibilité consiste à mettre au point une politique de Ressources Humaines spécifique pour ces vétérans de l'ERP.
Il est à préciser que la plupart des sociétés pensent mobiliser une équipe sur le projet puis réintégrer chacun à ses fonctions une fois l'ERP en place. Mais après avoir participé à la mise en place d'un ERP, il est impensable de dissoudre l'équipe, dans la mesure où chaque membre possède une connaissance approfondie des différentes procédures. Les compagnies ne peuvent pas se permettre de laisser s'évaporer de telles capacités et compétences.
De plus, même la simple rédaction de guides de procédures prendrait un an. Les équipes perdurent afin de répondre aux problèmes et afin d'améliorer le progiciel. Il est cependant regrettable que peu d'entreprises prévoient cette post-implémentation dans leur budget car c'est un moyen de rentabiliser l'ERP.
b) S'adapter ou adapter l'ERP
II est difficile pour les sociétés de s'assurer que la façon dont les services travaillent sera en phase avec un ERP standard. Le plus souvent, les compagnies renoncent à des projets d'ERP quand elles se rendent compte que le progiciel n'est a priori pas compatible avec l'une de leur activité.
A ce stade, 2 solutions peuvent être envisagées :
- soit la société change les procédures de traitement de façon à s'adapter au PGI (ce qui implique de profonds changements dans les méthodes de travail qui sont pourtant le plus souvent la source d'avantage compétitif) et remettre en cause les rôles et responsabilités de personnages clés ;
- soit, le progiciel peut être modifié pour s'adapter aux procédures, mais cette transformation peut introduire des bugs et rendre la mise à jour du programme plus complexe.
La personnalisation devra faire l'objet d'une mise à jour spéciale et sera génératrice de coûts supplémentaires.
c) Remise en cause des méthodes de travail
Pour prendre le cas du service client, on observe que son rôle était, pendant longtemps, de saisir les commandes client. Dès lors qu'il dispose de renseignements complémentaires (notation du client, délai de livraison) de questions nouvelles surgissent (ex. le client va-t-il payer dans les délais, la société pourra t elle livrer à temps ?...). Or, les décisions qui en résultent ont des effets sur le reste de l'organisation. Les services commerciaux ne sont pas les seuls à être confrontés à de nouvelles réalités. Les entrepôts, par exemple, ne peuvent plus uniquement avoir en mémoire ou sur un bout de papier certaines données car tout doit être mis à jour dans le module afin de rendre l'information disponible et fiable en temps réel pour tous.
L'ERP contraint donc les membres de l'organisation à changer leurs méthodes de travail. Le progiciel est moins important que les changements qui doivent être réalisés dans la façon de travailler, c'est pour cette raison que la valeur apportée par le progiciel est difficile à évaluer.
Si l'ERP permet d'améliorer les méthodes, un impact positif sera visible ; en revanche si l'on se contente d'installer l'ERP sans aucune évolution, ce changement s'assimilera au remplacement d'un programme dont tout le monde connaît le fonctionnement par un progiciel encore inconnu, ce qui aura un impact en termes de productivité.
On constate aujourd’hui que la mise en place d’un ERP s’accompagne d’un certain nombre de difficultés auxquelles les entreprises doivent faire face. D'après un sondage du cabinet Deloitte, sur un échantillon de 64 entreprises parmi les 500 plus importantes, une sur quatre admet avoir souffert d'une baisse des performances à la mise en œuvre de l'ERP. La proportion réelle est très certainement supérieure, la raison, souvent avancée, pour expliquer cette baisse de performance est due aux changements dans les méthodes de travail induits par l'ERP.
Quand les salariés ne peuvent pas faire leur travail comme avant et qu'ils ne maîtrisent pas encore le nouveau système, les performances s'en ressentent. A titre d’exemple chez TOTAL, le calcul du tarif annuel (base servant de facturation at. cost. aux filiales) reste effectué sous Excel par les contrôleurs de gestion dont on peut voire ci-dessous une partie des fichiers.
d) ERP et stratégies de la firme
Le choix par la firme d'un ERP comme progiciel pour soutenir son système d'information soulève diverses questions sur le plan de ses stratégies. Quel est, pour la firme, l'impact potentiel du progiciel en termes d'avantages concurrentiels (actuels et potentiels) et d'extension de ses capacités stratégiques ? Quelle influence aura-t-il sur sa structure de coûts ? Et qu'advient-il des choix des concurrents en matière d'ERP ? Et des solutions informatiques retenues chez les clients
et fournisseurs ? Ont-ils implanté une solution ERP avec quel impact sur nos relations d'affaires ?
Etc.
La solution informatique qu'est l'ERP exige qu'on standardise l'information et qu'on y intègre les processus appropriés. Or, dès qu'un vrai processus a été informatisé via un module du progiciel, il devient difficile et coûteux de le modifier. D'où l'importance d'identifier les processus peu susceptibles d’évoluer après leur standardisation.
L'analyse stratégique permet justement de distinguer entre les processus clés, ou avantageux, c'est-à-dire ceux qui sont les plus créatifs de valeur et d'avantages concurrentiels pour la firme, et les autres processus nécessaires, parce qu'essentiels à son bon fonctionnement Or, les processus avantageux ont besoin d'être à la fois souples et voilés pour qu'ils le demeurent, souvent on ne les intègre pas à l’ERP. Ce sont plutôt les processus dits nécessaires qu'on y intègre.
Aussi, la stratégie de la firme dicterait le choix des processus à intégrer aux ERP, et les processus, dits avantageux en seraient exclus. Son implantation va donc varier selon la stratégie de la firme et ses avantages concurrentiels (Davenport, 1998, 2000).
e) ERP et structure/culture organisationnelle
L'adoption d'un ERP et du progiciel sous-jacent influe sur l'organisation22. En effet, le progiciel structure le système d'information, non sans influence de la structure hiérarchique décisionnelle. De plus, dans un progiciel, l'organisation est vue comme un ensemble de processus plutôt que de fonctions (voir précédemment l'intégration au niveau des process). Par ailleurs, dans la théorie sur la firme vue comme une chaîne de valeur (Porter 1980, 1985), un processus se définit comme des activités reliées visant à réaliser un output global au bénéfice d'un client interne ou externe.
Pour Lorino (1995), il s'agit d'activités, reliées par des flux d'information, qui produisent un bien défini.
Le progiciel choisi ne peut qu'influer sur le degré de centralisation dans la firme. Il permet de centraliser la saisie des données ainsi qu'un accès central et local à l'information agrégée à divers niveaux du système.
Selon Davenport24 (2000) et sa synthèse de quelque 50 cas d'implantation d'ERP, il y a des firmes qui, au départ du processus, ne spécifient aucun objectif organisationnel. D'autres s'y engagent après un échec dans leurs efforts d'intégration. Enfin, certaines visent explicitement, via l'ERP, à créer une culture plus disciplinée autour de systèmes d'information centrés sur les processus.
On distingue également trois approches dans le choix du progiciel et des applications au sein des grands groupes : centralisée, fédérale et décentralisée.
Dans l'approche centralisée, la maison mère choisit aussi bien le progiciel que les modules à implanter et les impose aux divisions et filiales. Selon l'approche fédérale, les entités ont en commun un sous-ensemble de processus et d'informations. Dans l'approche décentralisée, toute entité d'une certaine taille reste libre de construire son système d'information en fonction de ses besoins spécifiques.
Il nous reste à résumer l'impact apparent de la solution ERP sur le contrôle de gestion dans les organisations.
f) Impact sur le contrôle de gestion
L'impact des ERP sur le contrôle de gestion dépend surtout des deux principales variables contingentes que sont la stratégie et la structure. Le premier impact important d'un ERP est qu'il impose une vision processus de l'organisation. Il lie, et donc intègre, divers processus et fonctions de gestion. L'ampleur de l'intégration dépendra des choix stratégiques quand au nombre de processus inclus dans l'ERP et quand à la structure des centres de responsabilité.
Les modules retenus traduisent la manière dont les firmes rassemblent leurs activités en processus de gestion. L'ERP va donc permettre de mesurer la performance des processus et renforce ainsi la vision processus par rapport à la vision fonctionnelle classique.
Notons que cette vision processus de l'ERP semble compatible avec la vision sous-jacente au modèle de contrôle par activité de type ABC. Toutefois, les premières versions de l'ERP de SAP,
(SAP R2), ne facilitaient pas l'instauration d'un contrôle de type ABC.
Ainsi, il apparaît que des firmes ayant adopté l'ABC avant d'implanter un ERP ne l'ont pas intégré dans l'ERP et l'utilisent en parallèle. De plus, si la firme choisit d'implanter l'ensemble des modules d'un ERP, elle en obtient d'ordinaire une intégration essentiellement financière.
En effet, toutes les transactions liées aux fonctions intégrées dans l'ERP (production, achats, ventes, effectifs, etc.) ayant un quelconque impact sur les flux financiers vont se répercuter dans les modules de comptabilité tant financière que de gestion. Par conséquent, toutes les déviations (erreurs ou inexactitudes) dans la traduction des processus de gestion dans l'ERP vont faire apparaître des déviations dans le module de comptabilité financière.
Ainsi, l'information transactionnelle saisie dans les modules et celle traduisant son impact sur les flux financiers se déversent en entonnoir dans le module de comptabilité financière.
Il s'ensuit que l'ERP centrée sur la comptabilité financière a plusieurs conséquences :
- Il permet de traduire avec grande transparence la performance économique et financière des fonctions qui lui sont intégrées ;
- La standardisation et l'intégration y adoptent un langage surtout comptable et financier ; les financiers et contrôleurs y trouvent plus de pouvoir ; etc.
Par ailleurs, l'intégration des modules, en particulier l'intégration entre comptabilité financière et comptabilité de gestion, limite les jeux et maquillages comptables, ce qui donne plus de transparence. Elle permet aussi de réduire le délai dans les rapports mensuels à 3 ou 4 jours (contre 15 ou 20 auparavant).
Même si le métier de contrôleur de gestion en contexte d'ERP reste à préciser, on en voit déjà des éléments d'évolution. Par exemple, la saisie d'une bonne partie de l'information comptable se fait hors département, dans les fonctions (vente, production, etc.) où les transactions sont initiées et enregistrées. À leur tour, les enregistrements génèrent leur traduction comptable. Par ailleurs, la vitesse de sortie des rapports, due aux calculs programmés, laisse du temps au comptable pour devenir un analyste de gestion.
Néanmoins, cette évolution de chiffreur vers analyste devrait réduire les effectifs nécessaires en comptabilité de gestion. Une fois l'ERP implanté, les contrôleurs de gestion jouent d'ordinaire un rôle important de maintenance et d'adaptation de l'ERP du fait qu'ils sont en charge des bases de données sous-jacentes. Il apparaît également que leur rôle dépend avant tout de la stratégie d'implantation de l'ERP.
En effet, une stratégie centralisatrice appelle naturellement une centralisation complète des fonctions de comptabilité, de finance, de contrôle et d'audit au sein d'un centre de services partagés. Une stratégie fédéraliste, où seuls quelques processus sont communs aux entités, mène à une autre organisation en matière de finance et de contrôle, avec à la fois un département central et des contrôleurs agissant au niveau des entités.
Le progiciel intégré est incontournable pour rationaliser les processus et contribuer au décloisonnement des fonctions en facilitant l'échange de données comme nous venons de le démontrer. Pourtant, les décideurs sont frustrés de ne pouvoir exploiter aisément les données du système. En effet, de nombreuses données essentielles sont prêtes à être transformées en informations voire en indicateurs. Mais pour cela, il faut disposer des outils d'extraction adéquats.
Les éditeurs de progiciels intégrés et les fournisseurs habituels d'outils décisionnels ont bien compris le besoin.
Aussi, SAP propose SAP BW (Business Information Warehouse), une solution incluant des composants déjà prédéfinis (cube, rapport, rôles).
Nombre d'entreprises cherchant à utiliser les données de leurs progiciels de gestion intégrés (ERP) pour leur système décisionnel se heurtent à des problématiques complexes telles que structure de données complexes, volumétrie inconsidérée, accès à des applications propriétaires rendant pratiquement impossible l'intégration de l'ensemble des données.
Il est, dès lors, impossible d'exploiter l'intégralité des informations de l'entreprise pour réaliser l'infrastructure consolidée nécessaire à la prise des bonnes décisions. Il apparaît alors nécessaire que l'entreprise dispose d'un logiciel additionnel qui extrait les bonnes décisions, c'est à dire un logiciel capable d'aller chercher dans l'ERP les informations attendues par les managers pour la prise de décision.